| 建胜（Dabao） 的个人资料☞Dabao·清香居：金融理财 & 电子商务 ...照片日志列表 |  工具  帮助 |
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冰激凌哲学卖冰激凌必须从冬天开始，因为冬天顾客少，逼迫人放低姿态、降低成本、改善自我，从而不再惧怕夏天的竞争。
SWOT analysisSWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT分析的步骤： SWOT矩阵：
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 永远不要因为这个工作不好而辞职有一位老人，独自住在家里。他的儿女轮流回来照顾他。 后来觉得最好还是住到老人院去比较好，因为他的眼睛已经完全看不见了。 想到这里，怪不得我们真的要做一选择。选择今天我要找到美好的事，还是要专注于烦恼的事。 我们要选择感恩、宽容，抑或是要让抱怨、愤怒来折磨我。 我们甚至可以在今天选择关心他人，对他人感兴趣的机会， 而不要让冷漠习惯性的在心头。 现在的公司有派系，天知道多少公司有同样的权力斗争问题。
遭遇同样的打击，有的人选择的是绝望，有的人却选择了希望。 10指标量度员工生产力
微软公司(Microsoft)在一项全球员工调查报告中显示，在一星期45个工时中，员工平均有17个工时是欠缺生产力；换言之，一星期只有3天具有生产力。 美国女培训专家LauraStack提到，要量度员工的工作能力，可以用生产力商数(ProductivityQuotient，PQ)来衡量。而计算生产力商数，则来自生产力英文字P.R.O.D.U.C.T.I.V.E中的10大元素： 1.预先准备(Preparation) 每天做好工作计划表，按重要性排优先顺序去处理，并在一些大型工作项目中，细分具体步骤，以求达到高绩效的目标，并按周、月或年自我检讨。 2.减少阻碍(Reduction) 浪费时间绝对是阻碍生产力的关键因素。在日常工作中，别浪费时间开一些不必要的会议；有效处理突然拜访的同事或宾客，避免打扰你的工作流程。 3.井然有序(Order) 保持办公桌面整洁，可以很快找到所需的资料，要很果断判决是否需要丢掉。 4.有纪律(Discipline) 每天处理好当天事务，不堆积工作，避免把工作拖到最后一秒钟完成。准时赴约或提早到达会场。 5.焦忧不安(Unease) 工作压力常发生在身边。凡事用正面思考、保持积极态度，做好压力管理。 工作时能克制自己的脾气，保持冷静和镇定，而不是急躁或紧张。拒绝让压力乱了阵脚。 6.专心(Concentration) 一次做一件事，全神贯注做最重要的工作，而不会分心，避免发白日梦而浪费时间。 7.时间管理(TimeMastery) 找出如何与各种性格的同事有效合作。去除因人为或工作程序而造成的工作停滞。好好管理要读的参考书，别让书本愈堆愈高。 8.资讯管理(InformationManagement) 透过科技去帮助自己，如用电邮和电话加快沟通，留下简短有用的语音信息，不浪费别人时间。同时把垃圾电子邮件删除，减少资讯超载。 9.活力(Vitality) 让办公室的噪音指数减低，平时做充分的运动，抽空午间小睡，消除那些让自己心情低落的事物。 10.平衡(Equilibrium) 讲求生活平衡，懂得分配时间，下班后不再想工作的事，好好享受私人时间。 东西有别 管理切忌“东施效颦” 西方管理思想注重的是制度和规范，而东方管理更注重人情。从曾仕强热卖的《中国式管理》光碟和图书看出来，越来越多的中国企业和个人认识到更好的把东方管理的思想贯彻到工作中的重要性。
不亲身经历两种管理文化的熏陶，很难体会到书中所讲的区别何在，因为这些涉及到管理的任何说辞都是非常抽象的，你很难通过书本上的几个名词就能看到事情的本质，需要的是实践、体会当中去验证那些管理的理论。 由于工作调动的原因，在工作后的几年里我分别在山东青岛和广东佛山分别有过一段时间。山东是儒家文化的发源地，直到今天在齐鲁大地依然能够感受到浓厚的儒家风味。正是在这样的背景下，山东的企业更愿意招收北方的员工，因为彼此的价值观更容易相互接纳，同时在企业的管理上也较为注重人性化，具有较浓的人情味。广东在古代是充军发配的蛮夷之地，百姓必须要努力开拓、勇于拼搏才能够活下去，而现代又成为国家改革开放的前沿阵地，先进的企业文化、管理思潮、管理手段等都是由这里传到祖国大陆，于是你会发现这边的企业更注重创新、突破，在管理上和员工之间更注重金钱维系，人情味要淡了许多。这是我感觉到的最直观的两个城市东西方文化的区别。 ――典型的东方管理： 强调人情、亲情，员工之间没有太多上下级的感觉，大家亲如兄弟，亲密无间。走进办公室，首先感觉到的就是一种上下级关系的淡化，所有的人在一起亲密无间、畅所欲言、大家在一起更多的是商讨如何去把工作干好、从座位和穿着上看不出那个是主管那个是专员。工作比较多的时候，大家都埋头苦干，不计报酬的加班，工作相对清闲的时候，大家也会坐在一起聊聊生活，甚至是关于领导的生活，互相调侃、吹牛。总之，所有人之间的关系非常融洽、平等、和谐、自然、亲密无间，办公室政治、勾心斗角的情况要少了许多，因为那样的人在这种团队里没有任何生存空间。 ――浓厚的西方管理色彩： 更强调企业和员工之间的雇佣关系、“打工文化”较强烈。伴随着企业的战略调整，我的工作地点也有北方美丽的海滨城市更换到了今天的南方小镇。走进广东之后，才感觉这里的“打工文化”非常的强烈。公司之前没有餐厅，原因很简单，因为在企业看来，是企业出钱雇佣我们来工作，企业已经为我们的劳动和付出给予了一定的物质报酬，没有任何义务为员工提供相应的吃、住设施，员工完全可以通过自己得到的报酬来解决一切。 这是发生在我身边的一个真实的例子，两个公司都在健康、有序的快速发展，从企业的市场表现、行业地位等很多指标上，我们都无法去衡量这两种管理方向的好与坏。二者本身就没有好坏之分，只是从某一个角度来分析，可能具有相对的优劣，并非绝对的。东西方的管理思想差别的根源在什么地方呢？我个人以为，这可能与东西方的宗教信仰有一定的关系。 东西方的信仰有什么不同呢？你可以随时向你认识的每一位中国女人询问她们的年龄，然后再得到她年龄之后，你还可以假装很惊讶的样子：“哇，你看起来好年轻呀！真不敢相信呵呵”，可是当你去询问一个美国女人年龄的时候，她可能会很礼貌的告诉你“Iamsorry；itsasecret”，因为在美国人看来询问女人的年龄是不礼貌的，这个上初中学英语的时候老师就告诉我们了。几个朋友相约去餐馆吃饭，要埋单的时候，如果事前没有约定好由谁来请客，那一定要抢着结账，尽管你并不情愿，但是这是必须的，因为显得更有礼貌更仗义一点。可是如果你跟美国人一起吃饭，千万不要抢着结账，那才是不礼貌的，大家要AA制。 虽然都是身边小事，但是这里面却蕴含着东西方文化的不同。西方人从小接收基督教的洗礼，讲究的是自由、民主、独立、开放，强调的是个性的释放；而东方人几千年儒家思想的熏陶，管理中更强调亲情、温情，依靠情意来带动整个团队前进。这就是东西方不同的信仰造就的不同的管理思想。 在资本主义的道路上，西方人已经走过了几百年，逐渐形成了许多先进的管理思想和管理理论，这也是造成目前世界五百强的企业大多都是西方企业的重要原因，先进的技术、高水平的工人再加上先进的管理理论，使得西方企业在很多方面走在了中国企业的前面。于是改革开放以来，随着中国市场经济的进一步开展和改革开放的进一步深入，中国的企业越来越需要完善的、先进的管理思想来指导。全社会在相当长的一段时间里开始大力学习管理、讨论管理、研究管理，开口闭口大谈德鲁克、科特勒等西方管理学大师。但是是否对方所宣传的管理就能够适合我们呢？我们说它是西方管理思想，主要是因为这种管理思想诞生在西方、有西方人研究出来来管理西方人，那么对于东方人来讲是否适合呢？毫无疑问，从我们很多企业的经历来看，中国人有自己几千年的文明史、有自己的宗教信仰和民族习惯，过于西化的管理风格在中国的企业里效果并不是非常理想，因为中国人讲究“仁、义、礼”。在经营中国企业、管理中国工人的时候，更好的手段、方法还是“人治、情治”附以相关的管理规定和管理制度。 “儒家强调“权”要从属和服从于“经”，但“经”不是“制度”、“法”的理性形式，而是“礼”的原则，是情感性极重的“经”。“执经达权”流变为“礼”高于“法”，“人情”胜过“制度”，形成“人治”传统”。这就是东方文化，东方的管理思想。 中国企业在学习先进管理思想的的时候，应该首先从身边学习。因为大家同是中国企业、同是中国员工，在思想意识形态上具有太多的相似之处，学习、应用起来，成功的可能性比较大。然后在将中国企业的一些先进的管理思路、管理模式在企业中实践成功之后，再适当的学习、借鉴西方企业的管理经验，这样才能更好的洋为中用，将先进的思想、理念带到整个管理团队当中。 工业品营销-大客户销售1．课 题： 工业品营销-大客户销售 2．讲 师： 李洪道 3．主办方：北京时代光华教育发展有限公司 4．参会人员: 1.各类工业品制造企业领导以及营销团队成员 2.工业品经销商 3.工业品相关行业主管部门，协会 5．授课形式：现场主题讲授/案例分析 6．会议地点：北京市朝阳区育慧里5号国家人事部高培中心一层多功能厅 时代光华卫星商学院主播教室 7．会议时间： 2008年8月30日 上午：8：40～12：00 下午 14：00～17：15 8．收费标准： 1280元/人 （VIP会员只需门票一张）
工业品营销-大客户销售
一、为什么学习本课程 “工业品”是相对于消费品而言的一个专用统称，泛指一切非消费品。包括：原材料，指生产某种产品的基本原料；零配件，指已经完工，构成用户产品一个组成部分的产品；基本设备，指保证企业进行某项生产的，直接影响企业产品质量和生产效率的基本设备；附属设备，相对于基本设备而言对生产的重要性差一些，价值较低,标准化的设备;系统集成与服务,指企业内部运行及主要流程用IT技术等新技术组成的优化集成,包括运行软件及硬件设备。 曾几何时，一只皮包，一桌酒席，一份厚利，一次考察，多少关键人物竟折腰，工业产品订单多多。然今朝兮，政府反腐，企业拒腐，招标公开，价格透明，多少订单付水东流。“产品同质化、价格市场化、成本透明化、关系隐性化”，曾经的成功销售经验相形见绌，满足客户需求的消费品营销手法成效甚微…… 如何走出困境，唯有认清工业品营销的本质、把握工业品营销的灵魂，构建基于信任导向的中国特色工业品营销体系，掌握赢得信任的系列工具和方法。 二、谁应该学习本课程 1.各类工业品制造企业领导以及营销团队成员 2.工业品经销商 3.工业品相关行业主管部门，协会
三、通过本课程您将学习到 通过理论介绍、互动研讨、实例分析，使得学员能够掌握工业品营销的三大要义、七大特点，自觉导入“赢在信任”的中国特色工业品营销管理体系；熟练运用赢得信任的AT法则/三把利剑来整合工业品企业的营销资源；了解工业品营销静脉图并运用此图进行自我修炼与诊断；通晓工业品营销的六大步骤，以达到营销团队步调一致；运用四横四纵两张牌来分析工业品营销过程管理要素，制定切实可行的销售实施方案；运用“五表五诀八部曲”进行工业品营销的过程管理。
四、培训方式 专题演讲、案例讨论、互动问答
五、讲师介绍 李洪道 工业品（工程）营销专家，专长于营销战略、营销组织原理、品牌塑造、营销策划，具有丰富的营销实践与理论研究。在工业品营销实践中总结提炼并创新地提出基于信任导向的中国特色工业品营销管理体系：四轮驱动营销组合策略、市场统领销售的第三渠道模式、工业品牌四步集成以及赢得信任的AT营销法则等，在多家大型工业企业的营销实践中获得成功。曾使亏损的工业品企业在短短的两三年时间扭亏为盈，并走上持续健康发展的轨道。多年的营销实践以及培训咨询过程实战经验积累结合系统的理论研究，开发了系列适用的工业品营销管理工具与方法，练就了一整套指导、训练、提升销售团队的营销能力以及完成销售指标能力的培训方法与体系。 ■ 中科大2007年度MBA十大杰出校友、MBA特聘营销专家 ■ 上海市工业经济联合会特聘专家 ■ 在《中外管理》、《机电商报》等专业类杂志上发表多篇工业品营销系列文章 ■ 出版国内首部工业品营销专著《工业品营销--赢在信任》 ■ 入围2006年度CCTV《赢在中国》全国108强上海10强 ■ 2006年度中国培训论坛”中国最具影响力讲师30强”
六、简要提纲
第一单元，回归自我-----把握工业品营销的灵魂 工业品是什么（原料、配件、设备、附属设备、系统集成） 工业品营销与消费品营销的差异 工业品营销的“五唯误区”（唯关系论、唯价格论、唯现实论、唯利益论、唯产品论） 工业品营销的三大要义（关系与合约的交叉、技术与商务的融合、赢得客户的信任） 工业品营销的七大特点
第二单元，赢在信任----工业品营销的根本法则与三把利剑 信任是什么（古今中外对信任的研究与比较） 赢得信任的根本大法---AT法则（组织系统、个体人格、风险计算） 工业品营销利剑之 四轮驱动策略（关系策略、价值策略、服务策略、风险策略） 工业品营销利剑之 第三渠道模式（传统销售模式的比较分析、第三渠道的作用、第三渠道的导入） 工业品营销利剑之 品牌四步集成（企业家品牌、企业文化品牌、管理模式品牌、雇主品牌）
第三单元 内在修炼-----工业品营销经脉图 工业品营销恩虹经脉图（图示、由来、作用） 工业品营销的八大困惑（产生的根源、对策措施） 工业品营销的六大步骤（市场开发、客户开发、客户分类、客户拜访、成交规划、展转介绍）
第四单元 打开天窗----工业品营销过程管理 工业品营销过程管理要素之四横四纵二张牌 ---四横：市场、客户、人员、后台 ---四纵：质量、交期、服务、回款 ---两张牌：营销政策、业绩考核 工业品营销过程管理工具之五表五诀八部曲 ---五诀：走对路、找对人、说对话、做对事、用对心 --五表：项目申请表/市场开发月度计划表、项目跟踪进展表、项目得失分析表、客户动态分类表、客户拜访表 --八部曲：绘制、运用、提炼 机会来自何处 比尔·盖茨说：“一个优秀的员工，应该是一个积极主动去做事，积极主动去提高自身技能的人。这样的员工，不必依靠管理手段去触发他的主观能动性。”在现代职场，过去那种听命行事的工作作风已不再受到重视，懂得积极主动工作的员工将备受青睐。在工作中，只要认定那是你要做的事，哪怕看上去是“不可能完成”的任务，都要敢于接受挑战，立刻采取行动，而不必等上司做出交待，只有这样，才能在竞争中不被淘汰。
决策者的财务管理系统08:35:31课程描述： 盈利状况很好的企业是不会倒闭的；快速发展的公司不会出现现金流问题；只要公司还有资产，就不会资不抵债；企业可以用现有的公积金进行投资。只要你认为以上任何一个陈述是正确的，那你的财务知识就急待提高。因为以上四种陈述，是非财务背景的管理人员（甚至一些财务专业人士）在理解上经常出现的误区。 08:35:31课程目标： 本课程的主要目的在于帮助学员从战略的角度出发，通过对财务管理的系统学习与分析来评估企业以往的业绩并预测其未来的发展状况。因此本课程将运用财务思维解读企业运作，并寻求提升经营绩效的方法。 08:35:31课程受益： ◇透彻掌握三大财务报表，读懂财务报告 ◇部门与财务人员在统一的平台上达成有效沟通 ◇建立起清晰的成本控制意识 ◇强化现金流意识，提高资金运作效率 ◇学会使用预算等财务管理工具加强内部管理 ◇运用财务思维解读企业运作，并寻求提升经营绩效的方法
08: 35:31课程安排： 08:35:31 [第一天] 一、什么是现代财务管理 现代财务管理方法 会计语言要素 会计语言规则 二、透视财务报告背后的秘密 （综合管理者的思考诀窍和模型之一） 1. 财务会计报表的构成分析 2. 资产负债表的阅读（以资产负债为基础的分析） - 公司财务安全评价 - 公司偿债能力评价 3. 利润表的阅读（以利润表为基础的分析） - 公司盈利能力评价 4. 现金为王还是利润至上？ - 企业现金流量分析 5. 财务综合分析与预警机制 - 杜邦分析法与Z-SCORE模型 6. 报表审计：如何从会计报表看出问题 模拟演练：分组模拟报表分析（直接从报表中查看整体经营的问题和症结） 7. 职业经理人有用的一招---跳出财务看财务 8．如何跨越财务报告陷井 - 虚假财务报告的概念 - 虚假财务报告的动机 - 财务报告粉饰原理 - 粉饰报告的手段归类 - 如何通过报表发现财务舞弊
08:35:31 [第二天] 三、企业税收筹划及风险管理 1． 主要有哪些税种 2．企业赚钱的第三条途径—税务筹划介绍 3．如何有效降低公司的税务风险？ 四、如何管好企业资金 1、企业的融资渠道 - 民营企业融资的十二种主要的负债融资手段 - 企业权益融资（IPO）的主要方法以及操作策略 企业上市需要具备的条件 企业上市流程 中小板市场概况 民营企业改制应注意的事项 2、什么是财务杠杆 - 四两拨千斤的财务技巧 案例：金蝶公司的发展历程 3、如何控制投资风险 ◇ - 货币时间价值的计算 - 投资决策的主要方法 - 企业的投资控制体系 五、如何建立有效的内控制度 1、内控制度的重要性 案例：巴林银行倒闭案内部控制方面的分析 2、内部控制的五大要素—COSO框架 3、内部风险控制的十把利器 4、企业信用风险的控制 - 应收帐款管理的基本概念 - 应收帐款风险的风险防范 - 应收帐款风险的日常管理
08:35:31 [第三天] 六、如何理解:基于全面业务计划的全面预算是目标更新和达成的关键? （综合管理者的思考诀窍和模型之二） 1. 预算管理 - 预算管理观念 - 预算管理体系 - 预算管理方法 2． 构建全面预算管理体系 3． 预算的编制方法 - 静态预算、动态预算、滚动预算 - 零基预算 4．预算管理中的行为分析---难点与疑点化解 七、企业成本的管与控 1、树立正确的成本观念 - 赔钱的单一定不接吗？ 案例：桓生制药公司的选择 - 从成本结构看企业经营风险 什么是经营杠杆？ 如何准确测算固定成本与变动成本？ 经营杠杆与经营风险 案例：中天置业倒闭的反思 - 企业的盈亏平衡点和安全边际 2、企业战略成本管理 - 什么是战略成本管理 - 企业价值链的分析 企业内部价值链的分析 案例：珠海中富如何降运费 行业价值链的分析 案例：保山香料烟厂如何降材料成本 竞争对手价值链的分析 案例：打不跨的盖瑞 3、企业成本核算方法的设计 - 品种法、分批法、分步法 - 标准成本控制制度的设立与实施 - 作业成本法的应用 4、企业成本的削减与控制 成本控制的四步执行法 材料成本的控制与削减 - 相关部门在材料成本控制中的职能 - 相关部门如何降材料成本 人力成本的控制与削减 - 如何发现人员过剩 - 如何削除人员过剩 资金成本的控制与削减 - 人民币升值和外汇的套期保值 库存成本的控制与削减 - 库存控制的作用与方法 - 安全库存与经济定购量 - ABC库存分类与管理重点 - 仓库管理要点 案例：丰田公司的VMI管理 质量成本的控制与削减 八、回顾与总结 总结所学知识和技巧； 老师与学员互动时间
08:35:31讲师介绍： Mr.Jia贾虎，国内资深财务管理专家，中国执业注册会计师、注册税务师、清华大学财务总监班特邀讲师、TBC（中国）精商学院专家团成员、国际会计师公会（AIA）中国特聘讲师。毕业于中南财经大学，华中科技大学工商管理硕士。曾经任职东风汽车、GENDA、富士康国际控股等上市公司的财务经理及总监职位。具有超过十年的财务和税务咨询和培训经历, 在为众多客户提供专业服务的过程中，取得了卓越的效果。在企业财务诊断、大型企业涉税风险控制、税务筹划及风险投资、收购兼并等领域有深刻的理解和研究。 08:35:31授课特点： 善于案例教学，思路清晰明了、方向感强，深入浅出，形象生动的风格辅之其扎实的理论基础和丰富的实践经验，令你有不一样的感觉，深受学员好评。 08:35:31服务过的企业： 大亚湾核电、中正实业、华孚纺织控股、富士康企业集团、溢宇科技、嘉丽粮油、深圳海天出版社、南方航空、正大集团易初莲花、羊城晚报、侨鑫集团、中国联通、两面针、台湾创信、攀钢、汤姆逊电子、林德叉车、成都才智、飞利浦电子（上海）、诺基亚、首都机场、中石化、燕山石化、上海赛科石油、厦新电子、固特异轮胎、北京电信、美国友邦保险、家乐福（中国）、赛迪集团、燕莎望京、无锡小天鹅、德国大众（中国）、凝思科技、嘉利公关、盛世伟业、D-LINK、华胜天成、天宠电力、中国大恒、小白杨超市、奉杰集团、中国商业服务网、格林贝斯装饰、物美集团、红牛集团、一汽丰田、通用汽车、兖矿集团等单位 新产品管理与新产品开发的战略规划—— 成功的产品经理高级实务培训 课程简介
产品发展战略是对产品机会的战略性认识，产品(战略)规划和产品管理是产品开发的重要组成部分，它将企业的总体经营战略和产品开发决策联系起来。企业的产品规划和产品管理是受企业资源限制的，企业该生产那些产品，不该上那些产品，产品卖给谁？卖点是什么？怎么卖？如何配套自己的产品，如何优化产品结构，已成为企业进一步发展的核心瓶颈，对公司产品战略的实现关系甚大。如何构建企业的产品线，产品平台，产品族，产品系列，产品型号和产品版本，是企业产品开发的大事。企业要想在新时期实现新的跨越，寻求解决这些问题的方法已经变得迫在眉睫。
课程收益
以实务导向，从战略和投资的角度围绕企业愿景、3C研究产品规划和产品管理，以帮助相关人员系统理解和掌握项目盈利模式设计、研发战略、需求分析、产品定位与概念测试、产品规划和产品管理各环节的方法、流程和工具，将产品开发相关信息与资源作最佳之整合与可行企划进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理，以保证做正确的产品和把产品做正确，有效规划和优化产品结构抓住市场机会，减少开发浪费并尽可能消除项目风险，以产品平台和产品组合策略改进多项目管理的效率与效能，提高产品市场竞争力和上市成功率。
课程特色
本课程参考欧美日企业采用的产品规划和集成产品管理的做法和思想，结合国内企业的具体情况，由THOMAS主导、多位产品规划和产品管理经验丰富的专家参与设计的一门课程。在理论上注重科学性，在结构上突出系统性、在方法上强调实用性，相信会给大家带来非常实用.有价值的知识.思维方式和工具，为企业新产品开发、产品规划和产品管理提供有益的借鉴。
专家介绍
THOMAS高级顾问：通信与控制系统专业和高级工商管理双硕士学位，在国外获PMP和IT Project+认证，是一位杰出的研发项目管理、产品规划和盈利模式设计专家。他曾在著名外资企业、知名通讯上市集团公司和创新成长型民营企业中担任过总工程师、产品总监、研发经理和高级战略研究员、集团副总经理等职务。在研发管理与技术开发平台建设、产品战略规划、盈利模式设计、需求分析等领域有极其丰富的经验和创新。
目前，他的研究课题包括价值链分析工具系统研究、战略性产品规划管理、研发管理体系与流程设计优化、研发团队如何和谐高绩效协同工作等方面进行探讨与剖析。他还经常为学术和管理研讨会、杂志供稿，他的研究论著可见于国际顶尖学术杂志《管理学院报》、《战略管理杂志》、《组织研究》、《领导艺术季刊》、《斯隆管理评论》等，发明专利18项，获首届中国发明专利优秀奖。
培训资历：讲师具备严谨、系统、务实、逻辑性强和幽默的讲授风格，18年的科研与产品研发实践，拥有丰富的研发管理咨询和教学、培训经验，深受学员好评。
曾服务过的部分：广东电信研究院、格兰仕、长虹集团、TTE（汤姆逊电子）、中兴通讯、美的集团、威胜仪表、力劲集团、优利德科技、飞通光电、索贝数码、研祥智能、霍尼威尔、山东九阳、经纬科技、航通宽带、福建新大陆生物、广东溢达、金科威、联想集团、上海家化、山东歌尔、网易、三星(中国)、广东移动、德赛集团、建设银行、北洋电气、比克电池、安徽四创、三一重工、宝信集团、康佳集团、夏新电子、李宁体育用品、TCL通讯设备、United Technologies、厦门ABB、广西玉柴、好易通、大族激光、豪恩实业、京信通信、宇龙通讯、海尔、华阳多媒体、长征宇通、赛诺迈德、伟创力、厦门科华、UT斯达康、武汉立得、权智集团、步步高、神龙汽车、中粮集团、腾迅、洪迪实业、用友软件、理工测控、海信集团、中慧通讯、欧普照明等。
课程内容
一 、产品管理与产品(战略)规划的对企业的影响
1、案例思考：企业真正的营销活动是从哪里开始的？
2、企业在产品管理与产品战略规划方面存在的典型问题和原因
3、企业为何要推行产品战略规划实行产品管理
4、 “产品战略规划”与“产品管理”的概念
5、不同产品/市场形式下的公司组织形式对产品管理与产品规划职能的影响
6、“高绩效的产品管理之道”—— 改善产品绩效的途径和三大基础因素
讨论：我们之所以面临这么多的困惑，主要问题在哪里？关键问题是什么？还有那些基础管理与产品开发相关？
二、产品(战略)规划方法论与企业实践
1、产品(战略)规划的相关概念及理念
何谓产品？产品层级结构、产品的分类、产品组合、产品族、产品规格和产品系统
顾客与竞争导向的产品经济学原理：产品的市场价值观与思维
顾客需求源于产品对客户价值链的贡献 产品对用户价值链的贡献程度决定竞争优势
分组讨论：谁是你的顾客？
评价产品的几个指针：什么是好的产品？（案例演练）
好产品主要有哪些特征？
如何实现这些需求特征？ Q、C、D如何 Design in：掌握顾客心声
—— 需求概念化 概念价值化 价值可视化 设计形象化
案例分享：
1、从技术创新到市场明星（TPC增值同心圆理论）
2、企业的产品(战略)规划过程
产品(战略)规划制定的原则和方法
原则：客户价值原则、市场竞争原则 、核心优势原则、价值链协调原则、风险规避原则
定位：战略定位思考过程和战略决策框架
方法：产品(战略)规划制定的ROADMAP方法
产品(战略)规划的框架和层次
产品(战略)规划的框架
产品(战略)规划的四个层次：产品战略愿景 产品平台战略 产品线战略 产品开发战略
案例分析：企业在制定产品开发战略时为何会碰到问题？
产品(战略)规划过程的三个主要阶段：
市场细分及选择 需求收集及定位 确定产品组合（技术-产品-市场组合分析）
产品规划有哪些类型：计划性战略规划 行动性战略规划 过程性战略规划
3、如何把产品规划从一个“艺术”的过程转变为“科学”的过程
产品规划的关键活动
产品规划过程之一：市场细分选择
1）市场细分 目标 基础知识 主要方法 举例
2）细分市场战略选择 目标 基础知识 主要方法 举例
产品规划过程之二：需求收集及定位
3）关键需求分析 目标 基础知识 主要方法 举例
4）竞争分析与定位 目标 基础知识 主要方法 举例
5）定义新产品概念 目标 基础知识 主要方法 举例
产品规划过程之三：确定产品组合（技术-产品-市场组合分析）
6）技术平台分析 目标 基础知识 主要方法 举例
7）确定新产品组合 目标 基础知识 主要方法 举例
8）新产品时间资源计划 讲解 举例
4 、产品(战略)规划实战 —— 产品(战略)规划的展开
1）产品(战略)规划的展开一：客户需求分析
什么是需求？ 需求分析的挑战（游戏）
客户需求分析从客户哪里入手？ 需求的层次与分类
顾客的价值观 为什么说做产品就是做卖点？
如何识别卖点：产品构想的市场研究方法 （利益点构造法与问题点调查法应用举例）
如何确定产品的功能和特征：产品需求分析的流程和步骤
产品构成的层次结构：顾客期望价值构成要素模型及其探测方法分析举例
客户需求的动态特性 分析举例
客户需求KANO分析方法和测试技术 分析举例
2）产品(战略)规划的展开二：竞争对手的研究
价值链分析、关键成功因素与核心竞争力
SCP竞争分析模型及PEST分析： 确定竞争集合
竞争者分析：技术竞争对手 产品竞争对手 运作竞争对手
研究竞争对手的那些参数：标杆研究的运用
3）产品(战略)规划的展开三：产品图谱与产品规划架构体系
产品体系图谱：产品客户细分图谱、产品竞争细分图谱、产品资源细分图谱……
产品结构维度管理：效益结构、技术结构、市场结构、竞争结构、产品网链结构
产品扇型组合理论 —— 产品结构基本组成、类型和产品结构的合理化标准
产品结构的优化对策和方法
产品结构调整的战略类型 产品结构的优化模式 现有产品的分类评价
产品线扩展与优化分析 产品产量优化模型
企业关键产品的选择认定：主导产品选择 先导产品选择 产品链群的认定
4）产品(战略)规划的展开四：技术规划、路标制定与货架技术
5）产品(战略)规划的展开五：PACE竞争策略和知识产权保护
6）产品(战略)规划的展开六：企业品牌、形象与产品(战略)规划的映射
7）产品(战略)规划的展开七：产品利润
8）产品(战略)规划的展开八：市场占有率与影响力
6、产品(战略)规划的策略与定位方式
什么是定位和你应该知道的名词
产品概念与定位的区别：产品概念测试的内容、方法与评估筛选模型
产品定位方式与定位研究过程
产品定位策划的原则、程序、策略和定位方法 （案例分析与点评）
7、产品(战略)规划的评价方法和新产品成败分析模型
环境与条件评价( 市场引力 企业实力 财务效果 三维综合评价)
系统层次评价 (递阶层次结构 两两比较标度与判断 层次排序)
加权综合评价 (指标权重的确定 指标数据标准化 综合评价值的计算与评价)
模糊综合评价 (产品要素设计 用户要素评判 综合评判与比较)
新产品成败分析（成败因素判别模型、成败的维度识别模型、成败判别与预测分析）
8、产品(战略)规划案例分析、研讨、讲解：H公司的产品(战略)规划
三、( 集成 ) 产品管理
1、产品经理的角色与定位
1） 什么是产品经理
产品经理制的起源
产品经理常见的两种概念
正确的产品经理概念：什么是产品经理
2） 产品经理的职责和角色
产品经理的定位
产品经理与项目经理的区别
产品经理的职责
产品经理在组织中的角色
产品经理的三个能力和素质要求
成功产品经理的主要特征
讨论：产品经理在企业处于什么位置？ H公司产品经理手册介绍
3）产品管理体系
市场管理：包括情报管理、竞争分析、企业经营与资源分析管理等
产品元素的分析与管理：包括产品卖点、需求分析、产品概念测试等
产品目录的版本化管理：统一规范产品目录，且根据变化不断更新和完善
产品生命周期的管理：包括各周期产品、定价、渠道、宣传、品牌管理等
新产品的开发与运作管理：包括产品立项、配置管理、具体流程和方法等
产品的营销管理：包括价值方案、产品细分、产品定价、产品评估等管理
2、产品经理管理什么？
1）产品经理管理什么？ 管理产品的战略、管理产品的流程、管理产品的团队
2）产品经理如何管理产品？
产品经理：分析市场
产品经理：制定目标和战略
产品经理：制定4P营销组合
3、产品经理实务操作
1）产品经理如何制订市场营销计划
计划的定义及其目标
制订计划过程中的常见错误
计划制订的方法和过程
市场营销计划的组成要素和营销计划参考模板
2）产品营销计划过程实战演练
根据案例背景和提供的产品营销计划模板，各小组实战演练：产品背景分析、商业评估、市场分析、竞争分析、消费者分析、市场潜力和市场预测、产品营销目标、市场定位、目标市场选择、竞争策略、产品战略、定价策略、广告策略、渠道策略、实地销售、产品支持、财务分析、资源时间计划 ……
讨论：
根据产品经理的营销计划模板，在我们的实际工作中产品管理部门（如产品经理）应如何与各路角色（第一路市场人员、第二路研发人员、第三路生产与运作人员、第四路采购与供应链、第五路服务与维护、第六路产品线或事业部、第七路战略规划、第八路领导与决策）打交道，体现产品经理的价值？3种驱动模式下（客户驱动、竞争驱动、技术驱动）的产品管理有何不同？
培训，生活中的一部分在上海时就习惯于周六日去很多场所听很多课，记忆最深的就是在交大听“21世纪跨世纪人才培养”的系列课程，感觉非常受用。
回京后，没有想到生活中闲暇时间的最主要部分居然是培训。
“游弋”于各培训机构听各位老师的管理、产品、创业的课程，当然都是免费的。
加上公司最近也在内训，就导致了每周的休息日不超过1天。
自己感觉这类课程实用性非常强，比听的几节MBA课程有用，这也是自己为何乐此不疲的原因。
最受用的应该是郭梓林前辈的“企业商道与乔家大院”，现在常用的一句话就是“有道无术，术尚可求；有术无道，术止于道”。
3E薪资设计与管理人力资源专家 张守春 主讲（7月18-19日）
第一部分 付薪哲学 薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？ 什么是全面薪酬管理，如何有效、长期地激励员工 薪酬工资和福利的本质区别是什么，设计目的有什么不同 薪酬体系设计的最大着力点是什么，公平还是激励？ 如何科学发挥薪酬的激励作用 如何设计全年度薪资体系与政策 如何改革薪资结构以获得企业竞争优势 第二部分 3E薪资设计理念 三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响 什么是3E，3E薪酬体系设计的基本思路是什么 如何理解外部竞争性，常见的误解和错误 公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定 衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题 如何引导企业内的岗位测评 第三部分 内部均衡性，岗位测评 四种衡量岗位价值方法 内部均衡的世界知名的公式是什么 选择岗位测评要素的三个原则是什么 测评前，选择关键岗位的三个原则是什么 点值法（point-factor）岗位测评要素举例 提供常见的30个岗位测评要素 岗位测评的六个步骤是什么 如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确 职位分级工作如何作，什么是职级图（Grading Matrix） 岗位测评及职级图设计演练（半个小时） 职级图在招聘、晋升核定工资中的用途 岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误 岗位测评注意事项和常见问题 第四部分 企业薪酬体系设计 a．工资级别设计 一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定 两级工资的级差的计算公式是什么 根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义 两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么 假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正 职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系 如何用“爵位”来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义 b．市场薪资调查 如何做市场薪资调查，市场薪资调查的边界该怎么确定 影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素 如何阅读市场薪资调查报告，市场分位值是什么概念 如何把企业的薪资水平与市场曲线相比 领先、滞后政策分别是什么意思，在薪资设计中如何考虑使用领先、滞后政策 如何理解和解决新老员工工资的矛盾冲突 如何定期根据市场水平更新薪资曲线 c．薪酬体系设计 （用计算机演练一个小时，建议携带企业自身的实际工资数据，将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的新的薪酬体系） 薪酬体系的构成，固定收入、变动收入的设计方法与常见错误 3E理念在薪资结构设计中的极强的指导和决策作用 与“薪点制”、“3P理论”等薪酬设计思路相比较，“3E”理念显著的优势和共性各是什么 企业薪酬体系常见错误——1、割裂的内部不平衡的薪酬体系与虚假的岗位工资体系 企业薪酬体系常见错误——2、企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多是与行政级别和资历挂钩。 企业薪酬体系常见错误——3、岗位工资简单直接地与岗位内部价值挂钩（所谓岗位系数），而忽视外部均衡。 薪酬体系发展的六大趋势 福利和股票期权 销售人员固定、变动收入概谈 第五部分 薪资管理 a．定薪 如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪 招聘时“薪资谈判”（侃价）的三招 如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水 如何为调动的人员定薪 如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突 解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法 解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法 b．调薪 如何改变自己在调薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尴尬被动局面 薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪） 如果老板问你，我们的实际薪资水平到哪儿了，你如何回答？如何利用CR来标识薪资水平。 如何使用CR来进行年度调薪 给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化 年度调薪矩阵的设计 如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高 如何理解和确定年度调薪的百分比 调薪会增加成本吗？如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响，并且批准调薪计划； 晋升的情况下如何调薪，降职呢 C．薪酬的管理和沟通 如何看待给予部门经理相应的合理的薪资管理权限 如何做好薪酬保密 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧 如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级，新来员工高于老员工的争议情况。 怎么写企业的薪资政策，它包括哪十个内容。案例。 第六部分 多种薪资体系分析 技能工资（skill-based）的设计和优点缺点是什么 宽幅薪资结构和传统岗位薪资结构的质的区别和使用方法 知名咨询公司及张老师所作咨询案例的实际展示、讲解 第七部分 案例演示 张守春老师所作过的一个电子制造企业薪酬体系咨询设计案例的实际过程展示、讲解
讲师介绍 培训讲师：张守春 张守春（Andrew Zhang）先生：3E薪资设计创始人，中国最早一届留美人力资源管理学硕士，中国企业培训网（ChinaCPX.COM）高级讲师，“美国薪资协会”会员，毕业于美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，被《财智》评为2005年十大杰出培训师、被“中国人力资源开发网”评为 2005年度最十佳人力资源培训师、2004年最具实战的十大优秀培训师、先后担任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源（美国总部）薪资管理经理，联合利华、通用、搜狐、ChinaRen等国际知名企业人力资源高阶，华泰保险人力资源总监。前后担任新浪网、新华人寿、五矿集团有色金属公司等大型公司人事顾问，担任设计二十余家大中小型企业薪酬咨询项目，丰富的实操经验和最新前沿理论。 张老师曾担任的人力资源管理咨询项目有：美国朗讯宾西法尼亚州微电子厂、朗讯上海设计薪酬系统、新浪网、民生人寿、兆维科技、天津电力建设集团、中外运空运集团、中国海洋石油工程公司、中国银行西城支行、华泰保险、天润金百、金盟钨业、鹏斯特电子、金鱼洗涤灵、天津宇傲汽车、华峰测控、沈阳东管电力、中国化工信息、中国医药集团重庆分公司、欧时力服装集团、道本天吉科技等人力资源项目咨询。 张先生具有薪酬领域的专业海外研究功底，有丰富的外企、国企、民企的实战和咨询经验。张老师依据他在联合利华、朗讯等知名企业的薪酬管理经验，整合了现代流行的、规范的薪资设计技术，并且基于他的长期专业咨询经验，在国内首倡“3E薪资设计”。该课程是薪酬领域最具实战、操作性和实用性的品牌课程，在国内风行已久。学员评价该课程为“实际课程比期望的还好”，接受张老师3E薪酬培训的学员已累积四千人。 领导智慧
如何让下属心甘情愿去执行？ 如何培养员工的意愿？ 如何培养员工的能力？ 如何用情、理、法经营团队？ 如何最有效的思考问题？ 如何让你的决策深入人心？
您是否也有这样的问题呢？《领导智慧》可以使您用智慧超越对手，使您掌握关键的行为态度，去影响您周围人的生活。
主讲嘉宾： 刘一秒 世界潜能开发大师安东尼·罗宾最得意的学生之一，NAC心理训练专家，领导力实战训练师，超级销售实战专家，卓越潜能激发训练师；国家国民素质教育研究院执行院长；深圳人力资源开发研究会执行秘书长；思八达教育训练集团主席。几年来，刘一秒老师的足迹踏遍了全国，为众多的中小型企业做过上千场演讲，为无数成功者和企业找到了发展方向与目标。
主要作品有： 《被领导的力量》、《攻心销售》、《如何激发孩子梦想》、《如何激发孩子竞争力》、《如何发挥影响力》、《经营你的长处》、《提升领导力的三大关键》等。 民营企业管理与传承改革开放30年来，中国的民营企业已经十分普遍。但是，他们在经营管理的过程中，遇到了非常多的问题和困惑，种种问题已严重制约了这些企业的发展，甚至导致一些企业的消亡。为什么世界许多发达国家地区的民营/家族企业往往发展很好，而我们的民营/家族企业却是问题多多？例如，民营/家族企业面临的成长与可持续发展问题，民营/家族企业的传承与交接问题等等——这些无疑都是所有中国家族企业面临的重大课题。 那么，民营/家族企业的出路何在？
主讲嘉宾 郭凡生 北京慧聪国际资讯有限公司总裁兼慧聪网CEO，国内知识经济的倡导人和先行者，民族企业管理的研究者和成功实践者。 郭凡生，生于1955年，经历了上山下乡、当兵、重入大学。对80年代中国的经济学与改革理论研究方面有众多成果。8年中发表专著5本，论文100余篇，计200多万字，是当时国内理论界公认的有较为突出科研成就的年轻学者。扎实的经济学与体制政策研究，成为他日后建立慧聪业务系统与公司体制的重要基础。 1992年10月，郭先生出资七万四千元创立慧聪公司，把以最低报价为核心的报价系统、以市场评测指标为核心的调查分析系统逐步付诸实现，并不断发展。同时注重规模效应，使公司组织向全国主要城市延伸；使慧聪成为全国领先的信息服务商。2003年12月17日，慧聪国际资讯在香港成功上市。目前，慧聪集团作为一家高新技术家族企业，已被公认为中国首席商务资讯服务商。 打造高效沟通协作团队如何让来自不同领域、不同文化背景的人员快速磨合、提升沟通的效率，增进合作（同部门间和不同部门间）的绩效？ -----“打造高效沟通协作团队”培训教你如何运用科学化的管理模式，让管理团队成员间能了解彼此的行事风格，增加包容度知己知彼；认识成员的沟通风格，降低不必要的二次、三次沟通，避免错误及风险；提高合作的品质。
【培训大纲】： 一、揭开天生本我优势与行为 1. 认识不同的性格 2. 了解他人行事风格 3. 分析工作胜任度自信水平、抗压水平 二、如何有效沟通管理 1. 认识不同的沟通风格 2. 如何有效与主管、同事沟通 3. 建立优质沟通的流程 三、发挥你的核心能力 1. 检视过去的行为调整、变化 2. 分析工作中的行为模式 3. 了解团队成员眼中你的行为模式 四、如何与团队合作共创佳绩 1. 了解他人合作的方式。 2. 相互合作提升团队工作品质 3. 运用共同协作产生绩效
【讲师简介】： 谭智德，现任USM中国区董事长，北京众诚策略管理有限公司董事长，中央电视台《绝对挑战》节目专家嘉宾，联想集团/控股公司人力资源资深顾问，神州数码(中国)有限公司人力资源资深顾问，美国PDP企业人力诊断及经营管理(国际组织合格证照)/资深讲师暨顾问师，宏碁计算机集团-育碁数字科技/数字化课程设计合伙人。
辅导的主要知名企业及机构有： 联想控股、神州数码、摩托罗拉、中国惠普、IBM、李宁体育用品、飞利浦、中国移动、中国电信、普天信息、方正科技、金山软件、太平洋寿险、欧普照明、国华电力、奥的斯电梯、泛华建设集团、顶新集团、美国强生、美国万事达（全球前10大成衣商）、瑞士汽巴化工（全球前3大）、福特汽车（全球前10大）、法国施耐德电气、瑞士裕利物流（亚太区第一）、台湾集成电路公司（世界行业排名第一）、台塑集团（世界石化排名第一）、台湾力特光电（LCD世界排名第二）、巴黎银行、花旗银行、联邦银行、日盛银行、香港屈臣氏连锁、新加坡布鲁克斯电子、清华大学、中欧国际工商学院。 橘化为枳·淮橘为枳橘化为枳 (jú huà wéi zhǐ)
淮橘为枳（huái jú wéi zhǐ）
春秋·齐·晏婴《晏子春秋·杂下十》：婴闻之，橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。
非人力资源经理的人力资源管理为了全面提升企业管理层的执行力，责任心与凝聚力，进一步加强企业认同感与归属感，公司决定在无限讯奇全部骨干员工及主管以上管理人员、讯奇连城全部骨干员工及主管以上管理人员中推行2008“成长计划”。根据成长计划的进度安排，现进行成长计划第二阶段的第二次内部培训---“非人力资源经理的人力资源管理”。此次培训是为了帮助管理人员从传统的专著如何“做事”转变为专注在如何“管人”,从系统的理论方面和实践操作方面培训管理人员全方位的实行对下属进行人力资源方面的管理。让非人力资源管理人员了解本身在企业人力资源管理角色扮演的定位。现将相关信息通知如下：
【讲师简介】： 文跃然，中国人民大学劳动人事学院副教授兼人力资源管理系主任 ，美国人力资源管理协会会员，美国薪酬管理协会会员 研究领域：企业战略、企业文化和薪酬管理 四年来，带领自己的团队为如下公司提供咨询服务：联想控股、武汉邮电科学研究院、中国电信集团公司、山东鲁能科技集团、四通信息技术公司、烽火科技公司、东南发电股份有限公司、天津电力建设公司、中关村软件公司、中国质量报社、国电华北公司、大连明辰振邦氟涂料股份有限公司、北京输电公司、中国社会保障基金理事会等等。服务领域包括人力资源管理、组织结构设计、战略研究和企业文化建设等。同时为中国电信、摩托罗拉、国电公司等国内外公司提供培训服务。 【培训时间】：2008年7月13日 【培训地点】：亦庄三层培训教室 员工职业化素养提升职业化就是在合适的场合下表现出合适的行为。对个人来说，职业化的目的是个人发展，它是一个人在职场环境中的态度、道德、礼仪、处事方式等方面的表现。 任何人想成为一专多能的复合型人才和“多面手”是非常困难的，人有自己的优势，也有自己劣势。要想获得在企业里成功的机会，一个人应具备怎样的心态；怎样看待和企业的关系；怎样理解责任感；怎样与人合作，让别人信任你，并觉得你有价值；怎么和上级、同事进行协作？ ------“员工职业化素养提升”将告诉你答案！
分享知识 无限提升
培训人：刘×× 培训时间：2008年7月10日17：00-19：00 地点：大会议室（银网中心） 推行：员工互评互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如“工作态度”部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑。
员工绩效考核说明 （一）填写程序 1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部； 2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部； 3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务； 4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分； 5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字 说明原因。 （二）计分说明 1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。） 2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。 3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。 4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。 （三）季度绩效工资内容 季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖 （1）绩效考核奖由三部分组成： a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金； b、员工的第13个月月工资的四分之一； c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。 员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。 （2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。 （四）增减分类别： 1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%； 2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%； 3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。 4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。 5、奖惩计分： （1）季度内嘉奖一次加绩效工资2% 、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%； （2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。 乔家大院与现代商道本周课程
企业领袖商道大讲堂 第二期乔家大院与现代商道
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主 办：北京时代光华教育发展有限公司 媒体支持：新浪网、搜狐财经、金融界、北大商业评论、京华时报、商战名家 时间：2008年6月1日-2日 地点：北京育慧里五号国家人事部高级培训中心 邀请对象：企业家、企业高层决策者，学习型组织负责人、培训部负责人及人力资源总监及部门经理 联 系 人：袁景 联系方式：010-82893526-8003 13439635133 行车路线查询热线：010-82893526
一、主讲嘉宾 郭梓林 科瑞集团副董事长 北京大学产业与文化研究所常务副所长 作为企业家，他从1992年与其他5位伙伴一起，把十几万的资本发展到现在30多亿的净资产，科瑞集团成为高压开关、浓缩果汁、生物制药三个领域的全国知名企业。 作为学者，他出版了《思想统治企业》、《王朝投影》、《乔致庸的经济学》、、《一位民企经理人的思与说》、《隐规则：企业中的真实对局》等二十多本专著。 二、对话嘉宾 孙大午——大午集团董事长，著名企业家 刘 辉——《财经界·管理学家》管理学家杂志执行总编，学者 樊 登——《财经界·管理学家》杂志总经理、中央电视台著名主持人 三、为什么学习本课程 近30年在国有企业和民营企业的实践与思考，结合中央电视台热播的电视剧《乔家大院》的情节与细节，郭梓林揭示企业家面临的挑战与困惑及其深层原因，阐述理论与实践的距离，反思中国传统文化与西方思想冲突的根本原因，通过经济学、管理学、哲学、历史学的知识，帮助企业家认识转型期社会的现状与发展趋势，为思考着的企业家提供了一个崭新的视角和新的思维方式。 四、谁应该学习本课程 1.各类企业的中、高层管理者 2.与企业相关的各协会领导及工作人员 五、通过本课程您将学习到 1. 企业家不同于常人的特质； 2. 《乔家大院》揭示出来营销规律； 3. 同行业之间的竞争与共赢关系； 4. 企业员工的管理与团队的打造； 六、培训方式 1、欣赏《乔家大院》精彩片段； 2、专题演讲、对话、讨论 七、简要提纲 6月1日 上午 8：40---12：00(2小时演讲，1小时对话) 第一章 为人之道 ---------成功企业领导的DNA 1、 丈量天下通有无 （勤奋，企业家命中注定的特质） 2、 商战底线是什么（为了钱，能坑人吗？） 3、 绝不跟银子生气（利润是衡量企业好坏的重要标准） 4、 买人心是买利益 （有投入才会有产出） 5、 商业动机与结果（企业家利己更利人）
6月1日 下午 14：00---17：20(2小时演讲，1小时对话) 第二章 经营之道 --------营销既有规律也有创造 1、现金断流的危机（钱是企业的一口气） 2、何以借不来银子（信誉是无形资产） 3、信息与危机处理（对机会的判断决定成败） 4、敢不敢放虎归山（做大买卖，就要有大肚量） 5、得失之间的艺术 （厚道是大聪明）
6月2日 上午 8：40---12：00(2小时演讲，1小时对话) 第三章 竞争之道 --------竞争给我们的企业带来了什么 1、 商场何以是战场（竞争对手未必不共戴天） 2、 商场纷乱各取需 （我要我的利益，你要你的需求） 3、 冤家宜解不宜结 （要想做大，就要忍耐、妥协） 4、 行商不能自顾自 （一家独吞的生意做不长） 5、商者利己亦利人 （行业好了，才能水涨船高）
6月2日 下午 14：00---17：20(2小时演讲，1小时对话) 第四章 管理之道 ---------管理可以推动企业，也可以颠覆企业 1、制度是找个理由（需要或反对某个行为，制度说了算） 2、创新之租谁当享（利润的分配，关乎企业生命） 3、人各有志难强求（价值观不一样，是企业矛盾的根源所在） 4、卧榻之侧的妥协（经营权是老板的命根，能把拿出来吗？） 5、茂才悲剧的启示（职业经理人的定为和价值）
目标管理考核制度一、总 则
为全面了解、评估部门员工的工作绩效，培养优秀人才，提高工作绩效，并使每位员工始终朝同一个目标努力，特制定本制度。 二、考核范围 凡运营部员工均需考核，适于本办法。 三、考核原则 1、公平、公正。 2、进行考核面谈，使考核结果得到被考核者的认可。 3、运营部负责人会负责对运营部员工进行考核并辅导，使其按有效的目标计划开展工作。 四、考核目的 1、使改进工作，提高工作绩效。 2、获得晋升，调岗的依据。 3、获得确定工资，奖金的依据。 4、获得潜能开发和参与相关培训的依据。 5、是员工降职、降薪、直至被公司淘汰的依据。 五、考核时间 1、考核分为试用（转正）考核、月度考核、年度考核及专项考核四种。 2、每月5日之前对运营部员工上月工作进行考核，当月7日之前公布考核结果。 3、运营部于每年1月1日-15日内对员工举行年终考评一次，考核年度为自1月1日起至12月31日。 4、考核时间若逢节假日，依次顺延。 5、公司因特别事项可以举行不定期专项考核。 六、考核机构 运营部负责人 + 一名指定的员工 = 执行目标管理考核。 七、考核内容 1、工作指标考核：占考核权重的40%，是对工作任务结果的评价，由直接属上级对下属员工进行考核。直属上级根据部门当月工作计划分解到部门内每位员工，每月按工作任务量平均每项考核分值,并随时对员工提供绩效辅导，对员工表现进行记录。 2、行为指标考核：占考核权重的30%，主要对员工工作过程和方式及日常综合表现的评价。主要考核指标为作息考勤、办公纪律、组织行为、环境维护、团队意识和职业素养6个方面进行考核，每项指标分值5分。 3、公司经营业绩考核：占考核权重的40%，根据公司当月经营销售任务完成情况对全体进行打分，计算方法为：当月实际完成业绩/当月计划销售任务×100%×40分=当月经营业绩考核得分。本部员工考核根据全国分公司总完成业绩比例评分，各分公司根据所在分公司完成业绩比例进行评分。 对行为考核内容评分一律为1－5分（5分、4分、3分、2分、1分：考核成绩优秀最高评为5分，不能达到要求的最低评为1分），考核人需依照下属员工的实际工作完成情况及表现给予分数。 每周必须有工作总结，每月必须做工作总结。有效的绩效管理应达到下面的目标： A、直属上级必须每天、每星期、每月指导和督促员工，而不是等到实际考核的那一天。 B、在考核期内，为员工提供有效而直接的反馈信息，并对员工的优秀表现表示认可。 C、把员工表现好的地方以及需要改进的地方清晰而准确地传达给员工。 D、激励员工，使员工朝着经理及公司对他们的要求方向发展。 E、建立下一阶段的发展目标，明确新项目的目标和发展方向。 F、业绩与奖励（薪酬/提升/发展机会）相结合。 八、考核形式 1、各类考核形式有： A、自我评定与总结； B、部门考核必须与被考核者进行面谈，以保证考核结果的公正性； C、直接上级评核 。 2、各类考核办法有： A、查询记录： 对员工每天工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计； B、书面报告： 部门，员工提供总结报告； C、重大事件。 D、所有考核办法最终反映在考核表上。 九、考核程序 1、按照预定计划，明确考核时间、周期及考核对象，员工月度考核通常在5日前完成对上月的工作考核。 2、被考核者提交书面自我总结与评定。 3、直属上级通过与被考核者进行面谈，对直属下级工作指标进行评核并进行打分。 4、人事部根据被考核员工各项行政记录对员工行为指标进行评分 5、各项意见最后要求被考核者作口头述职报告该评分为最终得分。 6、全体员工的绩效考核最后均须老总签字，否则为无效考核。 7、考核结果存入人事部员工档案。 8、目标管理结果跟进： A、个人工作表现与相似岗位人员比较； B、需要改善的方面； C、工作计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标； D、对公司发展的建议； E、目标管理考核结果跟进由人事部及员工分管领导负责。 十、试用考核 1、新进员工试用期至少1-3个月,最长不超过6个月,特殊情况由总经理批准； 2、试用期员工一律参与公司的目标管理考核，试用届满根据考核结果决定是否正式录用； 3、对试用优秀者，可推荐提前转正； 4、本项考核由试用员工直属部门领导会同行政部考核定案； 5、试用员工考核不合格，直属领导认为有必要延长试用的，最多不超过30天。 十一、考核结果及效力 1、考核结果要向本人公开，并留存于员工档案。 2、考核结果具有的效力： A.决定员工职位/或薪酬升降的主要依据； B.员工每月绩效工资及专项奖惩与考核结果挂钩，未参加考核不发放该项工资； C.决定对员工的奖励与惩罚； D.决定是否对员工予以解聘、续约或晋升。 3、考核评定结果分为A优秀（90-100分）、B合格（70-89分）、C较差（69分以下）三个类别，并与员工当月月薪总额中绩效工资部分挂钩，计算方法为：实际考核得分×100%×绩效工资总额； 4、绩效工资总额由部门统一控制。 5、员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综合判断。综合判断的结果将与该员工的年底奖金挂钩。具体情况如下： A. 月度考核结果相应的分值，A优秀：2分；B合格：1分；C较差：0分。由12个月的累计分数确定对该员工的综合评判。 B. 累计分数≥等于18分者，年度为A； C. 累计分数＜18分，≥12分者，年度为B； D. 累计分数＜12分者，年度为“C”； E. 年度考核结果为较差，予以调整岗位和薪酬或解聘； F. 月度、年度考核时，凡有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优秀： a、请假(不包括公假)合计天数超过人事规定的请假天数者； b、有旷工记录者； c、本年度受警告以上处分未抵消者。 十二、年度考核 1、有下列情况者不得参加年度考核。 A.试用人员； B.复职未满3个月或停薪留职者； C.当年被记过以上处分者。 2、员工每个月考核情况作为年度考核的前提依据，考核角度主要为历史考核记录、行为指标和工作指标； 3、考核纬度：历史（每月）考核记录占50%，民主测评占25%；直属上级测评占25%（附《年度考核表》）； 4、员工绩效考核结果，将作为其加减工资的重要依据，符合以下所列条件者，工资将作相应调整： A.连续9个月超过10个月考核结果为A，可申请加薪； B.连续6个月或累计9个月考核结果为C，予以降职、降薪或解聘； 5、年度优秀评选： A.每月进行一次优秀员工评选，总共评选出一名优秀员工（根据当月考核结果，各项考核指标结果为A方可评为优秀员工），除通报表扬外，当月予以一次行性加薪奖励； B.每年进行一次优秀员工评选，本部、各分公司分别评选一名优秀员工（评选办法另定），除通报表扬外，公司予以一次性奖励。 6、年度考核效力： A.全公司同级别岗位人员年度考核得分排在第一名者，可申请加薪； B.公司全体人员年度考核总分在50分以下的，予以解雇； C.总监/副总监岗位年度考核得分排最后一名者，予以降职或解雇，连续二年年度考核得分排倒数第二名者，予以降职或解雇； D.全公司普通员工年度考核得分排在最后5名者，予以解雇。 7、考核奖惩另见公司《公司奖惩条例》 十四、考核申诉 对考核结果存有异议者，在考核结果公布一周内提交书面报告至人事部，由人事部予以答复，总经理办公会为仲裁机构。 |
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